La dimensione sistemica genera un effetto d’immagine spendibile sui mercati internazionali. “Culture Counts” è il titolo evocativo della conferenza internazionale organizzata lo scorso ottobre dalla World Bank a Firenze: la cultura conta non solo per le sue qualità tradizionali ma anche come risorsa economica per uno sviluppo sostenibile del reddito, dell’occupazione e del benessere.Per quanto le cifre meritino una verifica accanita nel 1995 i posti di lavoro nel settore culturale dell’Unione Europea erano circa 2.5 milioni, che diventano quasi 3.5 milioni, un po’ più del 2% dell’intera occupazione europea, se si includono le arti figurative e l’artigianato. Secondo un’indagine della Commissione di Bruxelles (European Commission, Commission Staff Workim Puper, Culturè. The cultural industries and employment, 14 maggio 1998), l’Italia avrebbe creato nel settore culturale circa 495 mila posti di lavoro, la Gran Bretagna 511 mila, la Francia 750 mila e la Germania 1 milione. La produzione di cultura per le sue caratteristiche economiche (bassa intensità di capitale e alta componente di attività intellettuale), per i suoi aspetti sociali (forte contenuto simbolico e di identità nazionale e comunitaria) e per le sue evidenti ricadute positive su altri settori dell’economia, quali ad esempio il turismo e la protezione ambientale, appare di grandissimo interesse anche per la crescila economica dei paesi poveri e in via di sviluppo.In particolare, i mercati delle arti, lo spettacolo dal vivo, i musei e i servizi del patrimonio culturale e ambientale, ma anche il settore dei beni fondati sul design si articolano in filiere produttive che diffondono e “mettono a sistema” esperienze comuni e innovative in campo estetico, legale, distributivo, tecnologico e formativo. Tali attività sono, cioè, valorizzate quando assumono la forma e sono governate nella logica dei distretti industriali. A questo proposito l’Italia è il paese che ha maggiormente dimostrato, nella pratica e nella riflessione teorica, la validità della via allo sviluppo attraverso la crescita di una piccola e media impresa fortemente integrata nel territorio e nella comunità locale. I distretti famosi, come quelli per la produzione di montature per occhiali nel Cadere, di calzature sportive a Montebelluna o di tessuti e abbigliamento a Prato, e quelli meno noti legati alla protezione di prodotti del territorio, come quelli delle Langhe o del Chianti, costituiscono un modello ideale anche per la produzione di cultura.Vediamo, in sintesi, le principali caratteristiche e potenzialità di tre modelli di distretto: il distretto culturale industriale, il distretto culturale istituzionale e il distretto culturale artistico e museale. Muovendosi dal primo al terzo modello aumenta la pregnanza e salienza culturale del distretto.Il distretto culturale industrialeIl distretto industriale è la formula che ha portato al successo la piccola e media impresa della Terza Italia, per usare una definizione fortunata. Si tratta di una strategia di sviluppo che si è avvalsa di elementi noti e imitati in tutto il mondo:- una comunità locale coesa nelle tradizioni culturali e nell’accumulazione del sapere tecnico e di capitale sociale;- una struttura familiare capace di trasformare l’impegno nella produzione agricola in lavoro industriale;- accumulazione di risparmio e gestione del credito in forme cooperative, solidali e fortemente imprenditive;- forte apertura internazionale;- una sequenza di generazioni che nel volgere di pochi anni ha saputo appropriarsi di tecniche e formazione manageriale;- presenza di risorse pubbliche di sostegno, lungo tutta la filiera di creazione del valore;- infine, la capacita di fare distretto, di diventare sistema locale, e di produrre esternalità economiche nel campo dell’innovazione tecnologica, dell’organizzazione del lavoro, della creazione di nuovi prodotti, della flessibilità produttiva e delle modalità di distribuzione.Tradotti in campo culturale i distretti industriali e il sistema delle piccole imprese possono essere un modello utile per la valorizzazione di quelle realtà (negli importanti settori delle arti applicate e dell’artigianato trasformano tradizioni culturali in beni e prodotti fondati sul design) che traducono creatività in cultura del design industriale, dal settore tessile e abbigliamento, alla produzione di una vastissima gamma di oggetti pratici e funzionali per il lavoro, la vita domestica e il tempo libero.Ma… c’è un ma. La riproducibilità e la replica della logica del distretto culturale di tipo industriale spontaneo è condizionata da un contesto socio-economico molto specifico e da tempi di attuazione rallentati da una fase di incubazione storica, lunga e spesso dolorosa. In altre parole siamo in presenza di un processo di lunga durata.Il distretto culturale istituzionale Una seconda formula per la costruzione di un distretto si fonda sulla scelta politico-collettiva di un sistema di istituzioni formali, ossia sulla assegnazione dei diritti sulla proprietà intellettuale e sui marchi.Anche in questo ambito l’esperienza italiana è significativa e il risultato, per quanto caratterizzato da una forte componente industriale, presenta caratteri culturali ancora più marcati ed evidenti. In regioni come il Piemonte e la Toscana lo sviluppo economico di certe aree ha una data di inizio: quella della legge che assegna i diritti di proprietà sui prodotti della tradizione locale. Il diritto alla denominazione di origine, come il copyright, la tutela di un marchio o di un particolare design hanno conseguenze virtuose particolarmente interessanti:- creando un privilegio monopolistico, consentono un aumento dei prezzi e in definitiva dei redditi, che contribuisce ad una sostanziale accumulazione di capitale;- la tutela giuridica, di fatto, genera gli incentivi corretti affinché i produttori trovino il loro tornaconto nell’investimento e valorizzazione di prodotti che una lunga tradizione culturale ha selezionato;- la tutela giuridica e gli incentivi economici portano ad un maggiore controllo dei processi produttivi e distributivi con un notevole aumento della qualità dei prodotti.Tra gli aspetti culturali spiccano la valorizzazione di fiere e festival legati alle tradizioni culturali; il recupero del patrimonio storico di castelli e cascine; l’uso del paesaggio come risorsa economica; la diffusione di ecomusei, centri culturali ed enoteche; la creazione di parchi letteraria e artistica; lo sviluppo dell’industria turistico-alberghiera; l’istituzione di una università internazionale del gusto che fa rivivere cucina tipica e antichi mestieri.Analogo ragionamento può applicarsi ai distretti culturali istituzionali che si fondano sullo sfruttamento economico delle tradizioni più spiccatamente artistiche e popolari: come in campo musicale, delle arti figurative e plastiche e del disegno industriale.Il distretto culturale artistico e musealeLa forma più esplicita di distretto culturale, che varrebbe la pena di approfondire, è quella costruita attorno ad una rete museale o ad una comunità artistica. I distretti museali sono di norma localizzati nei centri storici e creano effetti di sistema capaci di attrarre visitatori e turisti. Anche qui l’incipit è legato ad una scelta politico-amministrativa di recupero e valorizzazione del patrimonio storico e artistico di una città.La loro realizzazione aumenta la domanda di servizi alberghieri e la spesa turistica si allarga a numerose attività di servizio e artigianali. La crescita dei visitatori, attratti dalla dimensione sistemica, ma anche dai vantaggi di percorsi integrati e dall’offerta di servizi collaterali, è un esito ricercato da molti piani di sviluppo locali, perché da un lato crea un contesto di attenzione diffuso per la produzione di cultura e dall’altro genera un effetto di immagine spendibile sui mercati internazionali del turismo culturale: un vero e proprio investimento in reputazione della città.Le tre forme di distretto culturale sono, ovviamente, complementari e compatibili. Nel loro insieme indicano una potenziale differenziazione dei processi di sviluppo economico e di crescita locale. * Professore di Politica economica e Economia dei beni culturali all’Università di Torino

Autore: Walter Santagata *

Fonte:Il Giornale dell’Arte

Oggi che sono un fenomeno di massa – mai le istituzioni museali hanno avuto tanti visitatori – in tutto il mondo s’avverte l’esigenza di cambiamenti, la necessità di ridisegnare contenitori e a volte anche i contenuti. Ma nessuno sembra avere certezze sul cosa fare. Michel Laclotte, presidente onorario del Louvre, fino a pochi anni fa direttore di questa istituzione ma anche creatore del museo d’Orsay, a Roma per visitare le Scuderie del Quirinale (da lui molto lodate), sostiene che " non esiste una verità eterna, valida per tutti i musei" . Spiega: " Ho assistito a grandi cambiamenti e non è detto che siano stati in meglio. Ogni museo ha una storia propria, differente dagli altri. Insomma non ci sono esempi assoluti. Prendiamo il Louvre: è una specie di mammut, di mega-museo che ha una storia lunga più di duecento anni. Ma quello che si fa in questo luogo non deve essere necessariamente fatto da altre parti. A mio parere bisogna riflettere su ogni singolo caso, senza farsi influenzare" .D: Resta il fatto che l’esigenza di cambiamenti è forte. Trovano consensi gli allestimenti americani che rendono più facile la lettura delle opere d’arte contestualizzandole in ambienti d’epoca, strada che imboccano anche alcune esposizioni. Qual è la sua opinione?R: " Non credo che su questo piano ci siano molte differenze tra la situazione odierna e quella di trenta o quaranta anni fa. Ieri come oggi negli Stati Uniti ci sono musei che evocano un’epoca attraverso l’allestimento. Al Louvre invece non abbiamo seguito questa strada: ha i suoi ambienti originali che dal Rinascimento arrivano fino al Novecento e non abbiamo voluto ricrearne altri artificialmente. Ma si può capire che un museo americano, dove non si può far vedere un castello o una chiesa, abbia bisogno di evocarli" .D: Ma si vuole applicare questi indirizzi in Europa…R: " Nel caso di paesi carichi di antichità come la Francia o l’Italia le vie sono altre. Dovendo ricostruire o creare un museo in edifici d’epoca un’intera generazione di architetti – cito Scarpa su tutti – ha evitato in ogni modo il postiche, l’elemento in stile: ogni elemento da inserire – i mobili, le vetrine, i basamenti, le luci – era contemporaneo. Questo è anche il criterio che ho sempre cercato di rispettare nei musei di cui mi sono occupato: il Louvre, l’Orsay, il museo del Petit Palais ad Avignone. Il materiale museografico deve essere contemporaneo: in un edificio antico per mettere in evidenza un’opera d’arte, questa è la mia idea, occorre mantenere una distanza. Al contempo però ritengo anche che le gallerie d’epoca vadano conservate come sono, i musei in essa devono divenire come mummificati. Cito come esempio Palazzo Pitti di Firenze. Non solo. Credo che questo rispetto per l’ambientazione debba essere applicato anche al Ventesimo secolo. Al Louvre abbiamo mantenuto degli ambienti creati negli anni Trenta, che quand’ero giovane mi sembravano orribili, ma che ora hanno acquistato un valore storico. Gae Aulenti ha fatto la stessa cosa al museo d’Orsay, che era un esempio di architettura industriale, e a Roma, alle Scuderie del Quirinale, di cui ha conservato la struttura e gli ambienti preesistenti . Tutto quello che lei ha inserito di nuovo è distanziato fisicamente" .D: Il cambiamento più profondo però è il pubblico dei musei e le nuove esigenze legate alla visita… R: " La cosa più evidente è la necessità di tener conto sempre più delle esigenze del pubblico, cioè di fornirgli elementi di comfort, i cosiddetti servizi. I musei devono farlo. Al contempo è molto importante la creazione del pubblico, di cui esiste una vasta tipologia con due estremi; i visitatori di tipo giapponese – in Francia la definizione è ingiusta perché i più numerosi sono gli italiani – cioè coloro che fanno viaggi organizzati, e all’opposto gli eruditi, gli esperti Tra questi due tipi di pubblico c’è il non-pubblico, i visitatori che vivono nella città del museo e che si muovono se possono assistere anche a un concerto o a una conferenza. Accade al Louvre con i parigini ma questo dato non si applica automaticamente agli Uffizi, all’Accademia o al Museo di Brera. Ma parlavo dei diversi tipi di pubblico: abbiamo capito che oltre all’aspetto puramente pedagogico ed erudito c’è posto per l’aspetto culturale, detto tra virgolette, cioè la ricerca di un pubblico nuovo che si deve far venire al museo. Non parlo degli intellettuali ma del pubblico della periferia. E’ uno sforzo nuovo molto forte" .D: Cosa guadagnano il Louvre o gli altri musei dalle orde dei turisti?R: " Me lo chiedono spesso. Rispondo che dobbiamo curarci di loro perché può darsi che su trenta cretini ce ne sia uno, basta soltanto uno, che da questa visita ha una rivelazione. Non lo dico in senso messianico o esageratamente ottimista nei confronti della natura umana: so che effettivamente è proprio in seguito a queste visite di gruppi che qualcuno ha la rivelazione dell’arte. Dunque dobbiamo occuparci anche di questo pubblico gregario, che sembra un gregge al pascolo. E bisogna tentare di catturare il pubblico in ogni modo, anche attraverso i mezzi audiovisivi. Una tentazione evidente è di moltiplicare i musei virtuali ma, a mio parere, è molto pericoloso. L’immagine di Internet, per quanto perfetta, non può sostituire il contatto diretto, carnale con l’opera d’arte" . * Presidente onorario del Louvre

Autore: Michel Laclotte *

Fonte:La Stampa

Sia chiaro, il museo non è un’azienda. Ma come “misurare” la sua efficienza?Le nuove autonomie locali e la necessità di far quadrare il bilancio, coperto solo al 25% dai visitatori, rendono indispensabile un corretto controllo di gestione.Che ci piaccia o no, i musei italiani si stanno avviando sulla strada già intrapresa dai musei del resto d’Europa dell’essere una istituzione al servizio dei bisogni educativi e culturali della società nella quale si trova a vivere e operare; e quindi soggetta anche alle regole economiche e funzionali espresse dai diversi attori della società con i quali entra in contatto. Ciò non vuol dire che un museo, accettando di funzionare con le regole del mercato accetti anche, o peggio legittimi, una società del mercato. Anzi il museo non deve mai dimenticare di essere un luogo di pensiero, di memoria, di riflessione; il che può voler dire anche di contraddizione e di contestazione nei riguardi di tutto quanto lo circonda. Si dunque alle regole del mercato civile; no a una società di mercato; no a una società che faccia del mercato il proprio idolo. Ma come giustificare, e comprovare, la richiesta che il direttore di un museo fa all’ente proprietario (sia esso una pubblica amministrazione o un Consiglio di amministrazione di una fondazione) di coprire un bilancio medio annuo di un museo medio che in Europa è di circa 3 miliardi, dei quali solo il 25%, se va bene, si ricava dai visitatori? Solo con un corretto e intelligente controllo di gestione.Parola che evoca oscuri incubi da globalizzazione. Dei danni culturali (e anche economici) causati da controlli di gestione incontrollati e incontrollabili (leggasi anche non condivisi) sono pieni i quotidiani europei. Tutti però sappiamo che uno strumento non è di per sé un prodotto del demonio; dipende da come lo si usa.Come valutare dunque la gestione di un museo? Sono necessari parametri e “indicatori di gestione” molto particolari. Per i musei gli indicatori di efficienza e di efficacia sono molto più complessi e difficili da precisare che per ogni altra entità soggetta alle leggi dell’economia di mercato.Mai però bisogna dimenticare, come mi ha detto più volte Neil MacGregor, direttore della National Gallery di Londra, uno dei musei di maggior successo in Europa, che “il successo di un museo non è quantificabile. Le parti misurabili dell’attività di un museo sono quelle marginali: quanti visitatori, quanti incassi, quanti comprano un catalogo, quanti si fermano al bar… Ma il momento centrale della visita a un museo, il dialogo tra il visitatore e l’opera d’arte, non è misurabile. Il museo esiste per rendere questo dialogo possibile, ricco e profondo. Questa è la vera missione del museo. Come si può misurare la trasformazione, l’arricchimento che le opere provocano nel visitatore?”. La National Gallery chiarisce comunque nel proprio report annuale che risponde a “indicatori di performance” del tipo:numero di visitatori, media contributi-visitatori, numero di mostre organizzate o ospitate, metri quadrati di gallerie riallestite.Pur tuttavia vorrei tentare di segnalare a chi si dibatte di questi (empi con le conseguenze delle leggi sulle autonomie locali e la relativa gestione che alcuni indicatori potrebbero rendere misurabili almeno i servizi di un museo. Indicatori “operativi”, cioè quelli che possono monitorare l’attività corrente; per segnalare se è stata svolta regolarmente e nei tempi previsti. Misurare una attività culturale può risultare impossibile; vanno comunque calcolati tempi e costi per la realizzazione di obiettivi che andranno sempre più chiariti a se stessi e agli altri (amministratori ai quali il museo risponde).1. Indicatore descrittivo: descrizione (dati grezzi) sulle risorse (quantità-consistenza delle collezioni, attività, mq spazi gestiti o disponibili, personale-dotazione organica, pubblicazioni, risorse finanziarie); serve per la leggibilità del servizio.2. Indicatore di risultato: quantificazione degli obiettivi da raggiungere nella gestione: dati numerici controllabili, relativi a numero di utenti (n. di biglietti venduti), tipo di utenti che si vogliono ottenere (giovani, anziani, italiani, residenti, turisti, ecc.), numero di incrementi, numero di mostre, numero di pubblicazioni, numero di restauri, numero di schede di catalogo redatte, numero di convegni, elenco progetti in essere, con scadenze e obiettivi per progetto; ma anche semplificazione delle procedure burocratiche. 3. Indicatori di efficienza e di efficacia: sono gli indicatori veri e propri per i quali bisognerà dare parametri di riferimento (per esempio agli standard Icom internazionali e nazionali; dedotti per esempio dal Codice deontologico del l’Icom) in base ai quali si dà il giudizio sugli obiettivi specifici più o meno raggiunti nel rapporto risorse-risultati. Questi obiettivi sono quelli che danno conto dell’andamento del servizio nei confronti dell’utenza, della qualità ed economicità del processo produttivo e della relativa erogazione:a) afflusso di pubblico. Certo si possono coniare i visitatori; ma questo può non essere in alcun modo indicativo (forse sarebbe meglio «pesare» i visitatori);ma anche:b) numero visite guidate, numero incontri e conferenze forniti dai curatori e direttori, presenze del pubblico che si vuole raggiungere (precisare quali strumenti di misurazione si usano);e poi indicatori più sofisticati come:e) novità e importanza delle segnalazioni sulla stampa: ma anche incontri, contatti (lettere, telefonate, e-mail) con studiosi;d) gradimento e soddisfazione degli utenti-visitatori (risposte a questionari); ma anche di altre categorie di fruitori (altri musei, amici del museo, studiosi, editori);e) capacità editoriale (produzione sussidi didattici, cataloghi scientifici, ecc.);f) costo unitario in rapporto al numero di utenti. Si può inserire tra gli obiettivi di gestione di un museo quello di corrispondere a una certificazione di qualità dei propri servizi? Non possiamo negare che spesso il rapporto tra i costi di un museo e il grado di soddisfazione dei visitatori (ma anche degli utenti specialistici) è squilibrato.Al Comune di Milano si comincia a elaborare una “carta dei servizi” dei musei che corrisponde a una sorta di patto da stabilire, con opportuni regolamenti. tra gli utenti e i gestori dei musei circa l’offerta di servizi propri di una istituzione culturale museale. Per esempio: orari di apertura; offerta di occasioni educative e di svago per tutti i tipi di pubblico; spiegazioni divulgative in due lingue e per tutti i tipi di utenti (dai cartellini, agli opuscoli didattici, alle visite guidate); disponibilità alla visita (su richiesta) dei depositi; rapidità di risposta alle richieste di informazioni e di fotografie da parte di studiosi e editori; coinvolgimento e sostegno della comunità alle proprie iniziative; gestione responsabile (per quanto riguarda la buona conservazione) di depositi ed esposizioni. Ma anche aggiornamento delle esposizioni permanenti (anche con l’uso di nuove tecnologie didattiche), livelli di pulizia dei luoghi e di gradevolezza del servizio di custodia. È’ certo comunque che senza autonomia e responsabilità dei direttori nella gestione del museo nessun controllo di gestione potrà essere utile: troppe essendo le condizioni dipendenti da altre volontà e capacità che possono impedire il raggiungimento degli obiettivi. Uno dei pochissimi libri pubblicati sul problema del controllo di gestione nei musei (Stéphanie Chatelain, Le control de gestion dans les musées, nella collana “Recherche et Gestion”, ed. Economica. Parigi. 1998) conclude dicendo che la migliore garanzia per un museo è nei propri dirigenti, la felice combinazione di conservazione specialistica e managerialità.Detto tutto questo, resta almeno una certezza economico-gestionale: un museo non è, nè mai potrà essere, una azienda. Per due semplici fatti: che i suoi beni, le collezioni, sono inalienabili e insostituibili (altrimenti il museo stesso non esisterebbe più o sarebbe un altro) e che i suoi clienti sono soprattutto le generazioni a venire. * Direttore centrale per la Cultura, Musei. Sport e Tempo libero del Comune di Milano

Autore: Alessandra Mottola Molfino*