Il direttore della National Gallery di Londra, Charles Saumarez Smith, e l’amministratore generale, John MacAuslan, spiegano come sono riusciti a lavorare insieme con chiarezza di compiti e in buona armonia. Un significativo modello di come la gestione di un’importante istituzione possa raccogliere da sola dal 40 al 60% delle risorse di cui ha bisogno.
A un cavaliere catalano del XIV secolo venne proposto di imparare a leggere. “Ma siamo matti? Se lo faccio mi cadranno le palle” replicò, dando credito a un falso sillogismo secondo cui i preti sanno leggere, i preti non fanno sesso, ergo la lettura ha fatto loro cadere le palle.
La rivoluzione verificatasi in ambito culturale in quasi tutt’Europa abbonda di simili casi di logica falsata. Gli studiosi e gli accademici credono che la loro vocazione primaria e il loro sistema di valori vengano compromessi se iniziano a praticare attività amministrative, mentre gli uomini d’affari e i manager si convincono che l’unico modo perché il mondo della cultura e del pensiero diventi efficiente è impossessarsene.
La Gran Bretagna è stata la prima nazione europea negli anni Ottanta a respingere i finanziamenti statali alle istituzioni culturali, e a chiedere loro anche una maggiore responsabilità verso le esigenze del pubblico. Oggi la rivoluzione è di fatto terminata, e i suoi musei, teatri lirici, teatri e università vivono, con sorti alterne, di un’economia mista, anche se lamentano continuamente la mancanza di fondi.
La National Gallery di Londra, per esempio, raccoglie da sola dal 40% al 60% del proprio bilancio annuale, a seconda che ci sia un importante progetto di capitali in gestazione o meno. Lo stesso dicasi per la Tate.
Ciò che colpisce durante questo cambiamento è la crescita eccezionale dei settori di servizi delle istituzioni, che non sono riuscite a restare i tranquilli luoghi di ricerca rivolti a un’élite intellettuale, ma si sono dovute rivolgere al pubblico e agli sponsor. Le relazioni con la stampa e i comunicati non possono più essere affidate a un curatore che li segue a tempo perso. Il pubblico ora riceve maggiore attenzione con numeroso personale pronto a riceverlo e istruirlo. Ci sono più mostre, più pubblicazioni. Il cibo e le bevande sono decisamente migliori come anche gli oggetti in vendita.
Sebbene tutta questa attività generi tensione, e la tranquillità dei musei sia scomparsa per sempre, i risultati si sono rivelati quasi tutti positivi. Più gente visita i musei e, secondo gli ultimi sondaggi sulla qualità, è anche più soddisfatta di prima. Le modalità di gestione di questi musei, che presentano sempre più le caratteristiche di un’azienda, sono state sottoposte a prove ed errori, visto che l’approccio britannico alla questione è elastico e adattabile in base all’istituzione e al momento. Al Victoria and Albert Museum e al British Museum sono stati effettuati tentativi infelici e piuttosto prolungati nel tempo per privare gli studiosi del ruolo decisionale in merito alle nuove politiche e passarlo, nel primo caso, a un Consiglio di Amministrazione e a un potente Presidente, ex capo del Servizio Civile e fedele thatcherista. Per un decennio il museo ha assistito a un’affluenza in calo, una stampa critica, mostre insignificanti e morale del personale basso. Nel secondo caso, al British Museum è stato preposto un ex funzionario di banca, e anche qui la parte pubblica del museo ne ha risentito seriamente, e si è ripresa solo quando è stato nominato direttore con pieni poteri Neil MacGregor, uno storico dell’arte. La prima cosa che questi ha fatto, però, è stato cercare un amministratore di prim’ordine che collaborasse con lui.
Questa intervista con il direttore della National Gallery, Charles Saumarez Smith, e l’amministratore generale, John Mac Auslan, mostra come, in un altro grande museo di Londra, il rapporto tra queste figure si sia evoluto e come i due, a loro volta, si rapportino al Consiglio di Amministrazione. Appare evidente che tra loro non esiste nessuna lotta di casta, nessuna rivalità tra chierico e cavaliere.
Il manager è il campione dei valori impliciti del museo e lo storico dell’arte ha una profonda comprensione dei valori manageriali. In questo modo i due si sostengono a vicenda. Come siete arrivati alla National Gallery?
John Macauslan. Sono stato nominato dal direttore precedente, Neil MacGregor, insieme al Presidente del Consiglio d’Amministrazione e due colleghi più anziani del direttore. Avevano pubblicizzato l’impiego e avevano anche incaricato Saxton Bampfylde, un cacciatore di teste, di cercare qualcuno, e furono loro a trovare me. All’epoca ero un dipendente pubblico al Ministero del Tesoro dove mi ero occupato di campi molto diversi: spesa pubblica, spesa estera, spesa per la difesa, sviluppo di impresa. Non ho studiato amministrazione aziendale, ma ho lavorato in una società statunitense che si occupava della produzione di materiali dalle elevate prestazioni.
Charles Saumarez Smith. Sono stato nominato dal Consiglio d’Amministrazione dopo tre interviste. Una sottocommissione del Consiglio ha intervistato prima 8 persone, in seconda battuta due in modo molto approfondito, dopo di che l’intero Consiglio ha intervistato una terza volta i due candidati. La nomina del Consiglio è soggetta al placet del Primo Ministro, che è più di una formalità, anche se normalmente viene accettata la raccomandazione. Non è tanto il Primo Ministro stesso che s’interessa, ma credo che sia sensato che l’ufficio del Primo Ministro agisca nell’interesse pubblico per accertare che la persona proposta sia idonea e qualificata. Non è mai chiaro che tipo di scrutinio facciano.
Macauslan. È un riconoscimento del fatto che il direttore è responsabile per grandi, insostituibili opere d’arte.
Saumarez Smith. Similmente, la scelta dei membri del Consiglio d’Amministrazione viene prima esaminata dal Ministero della Cultura e poi approvata dall’ufficio del Primo Ministro. Ciò detto, è tutto indiscutibilmente meno politicizzato che in certe altre parti dell’Europa, come ad esempio in Spagna, dove con il cambio di Governo è stato cambiato anche il direttore del Museo Reina Sofìa, e le propensioni politiche di un eventuale direttore o trustee non hanno alcun peso sulla sua nomina.
Com’è la gerarchia nella National Gallery?
Macauslan. Charles Saumarez Smith è il mio capo. Io faccio parte di un gruppo di esperti formato da 7-8 persone più o meno dello stesso livello. In assenza di Saumarez Smith o in caso di interregno, le responsabilità di gestione della National Gallery sarebbero probabilmente condivise tra me, il capo delle collezioni e il capo della gestione delle collezioni. È un sistema flessibile che cambia secondo le circostanze.
Saumarez Smith. John MacAuslan ha un ampio mansionario che comprende la manutenzione dell’edificio, la sicurezza, il personale e tutti i servizi al visitatore. Fino a poco tempo fa si occupava anche di finanza, dunque era in effetti il direttore generale. Lui stesso ha proposto che per la finanza ci fosse un altro dirigente. La struttura è flessibile e mentre è simile a quella del British Museum, è adattata alle esigenze di quella istituzione e alle personalità del momento.
Macauslan. Il mio ruolo è stato fin dall’inizio la gestione dei reparti “di sostegno” e nei primi anni gran parte del mio tempo era mpegnato a coprire lacune e debolezze. Dopo aver nominato un buon capo per ognuno di questi reparti, mi sono occupato principalmente dei progetti eccezionali, per esempio acquisti di opere d’arte che presentavano particolari difficoltà, che richiedevano la collaborazione di vari dipartimenti governativi, oppure mi occupavo dell’acquisto di edifici per la galleria, o della nomina di un nuovo direttore. Cinque o sei anni fa ho capito che per migliorare la nostra comunicazione col pubblico non bastava solo un ufficio stampa che s’indirizzava alle pubblicazioni specializzate, che non bastava qualche articolo di critica nei giornali, ma che la galleria e le mostre richiedevano un marketing davvero professionale.
Quanto siete liberi di fissare gli stipendi?
Saumarez Smith. Adesso il Governo ha trovato la maniera di tener sotto controllo gli stipendi nel settore pubblico, in pratica limitando la somma totale che viene allocata: c’e dunque un limite a quello che ti permettono di pagare globalmente, ed evidentemente ciò ti limita in quello che puoi pagare i singoli individui.
Macauslan. Negli anni ’90 nell’ambito della rivoluzione thatcheriana ci diedero prima la responsabilità per la manutenzione del nostro edificio, poi ce lo concessero in proprietà. Nel 1996/96 abbiamo avuto responsabilità per il sistema di classificazione e pagamento. Da circa due anni il Governo ha un po’ limitato questa libertà, imponendo dei limiti a quello che può essere pagato e chiedendo anche informazioni su quanto viene allocato a ogni singolo gruppo.
Se un privato volesse dare una grossa somma per un determinato posto di lavoro, come accade in America nei musei e nelle università, sareste liberi di scegliere quanto pagare quella persona?
Saumarez Smith. Accetteremmo la donazione con entusiasmo, ma sarebbe necessario che lo stipendio fosse in linea con gli stipendi di altri che fanno un lavoro simile.
Chi gestisce il settore della raccolta di fondi?
Macauslan. Ho nominato il dirigente della raccolta di fondi, il quale è un professionista molto capace nel settore, e questa persona lavora con il Consiglio di Amministrazione e il direttore più a stretto contatto con me, sebbene io sia teoricamente il responsabile del settore e fornisca loro il mio sostegno.
Quante persone lavorano alla raccolta di fondi?
Macauslan. Otto o nove; la Tate ne ha circa 40.
Come viene perseguita questa politica?
Saumarez Smith. Quando cominciai a lavorare qui notai che il comitato direzionale, formato da 16 o 17 persone, era troppo ampio per poter affrontare discussioni informali, perciò ho ricostituito il gruppo di pianificazione riducendolo leggermente e inserendo, oltre a me, i dirigenti dei vari settori: gestione delle collezioni, ricerca scientifica, curatori, istruzione, comunicazione, finanza. Tutti fanno riferimento a me, mentre il gruppo direzionale comprende anche persone che dipendono da MacAuslan.
Macauslan. Potrebbe sembrare che nel gruppo di pianificazione ci siano troppe persone coinvolte nelle collezioni, ma sarebbe un errore ancora più grande fare quello che alcuni considerano ovvio, ovvero costituire una squadra di esperti che si occupi di marketing, risorse umane, immobili e proprietà fondiarie, informatica ecc., e dare meno spazio alle collezioni. Questa impostazione sconvolgerebbe l’istituzione e concentrerebbe il suo interesse nella direzione sbagliata.
È quello che è successo al Victoria and Albert Museum tra la fine degli anni Ottanta e l’inizio dei Novanta.
Saumarez Smith. In quel caso si passava da una gestione fortemente dominata dalle collezioni a una quasi esclusivamente amministrativa, creando una serie di tensioni difficili da risolvere. In qualsiasi museo o galleria gli esperti di attività funzionali avranno di certo visioni e prospettive diverse rispetto a quelle degli accademici. La risposta a queste tensioni è una struttura gestionale in grado di risolverle. Il modo per farlo varia da un’istituzione all’altra.
Macauslan. È necessario sottolineare l’importanza di questo equilibrio perché la raccolta di fondi è essenziale per la nostra esistenza e di conseguenza per la nostra efficienza, ma se provassimo a raccogliere denaro, talvolta il corrispettivo delle sovvenzioni governative, proponendoci come un’azienda ben gestita in ogni sua parte, dubito che ci sarebbe qualcuno disposto a fare un’offerta. La gente vuole dare il proprio denaro perché siamo una galleria d’arte, ed è per questo motivo che la persona responsabile del settore dello sviluppo è il direttore. Perché la gente vuole donare alla persona che ai loro occhi rappresenta i valori dell’arte, e non a quella che conclude affari.
Saumarez Smith. Vorrei spiegare ulteriormente il processo per mettere in atto la nostra politica. Il comitato direzionale più formale si riunisce tutti i mesi, per discutere, ma anche, più specificatamente, per imporre la politica che verrà presentata al Consiglio di Amministrazione, che si riunisce anch’esso su base mensile. Per esempio, il progetto aziendale che riguarda ciò che faremo il prossimo anno verrà presentato al Consiglio di Amministrazione due volte, la prima come bozza affinché se ne possa discutere la funzionalità, poi, nella seduta seguente, per parlarne in modo più formale e approvarlo. La strategia più ampia relativa all’edilizia, ciò di cui ci occuperemo dopo l’inaugurazione del progetto dell’Ala Orientale a settembre, vede impegnati due dei membri più esperti del personale, ma con un processo piuttosto complicato in atto, nel tentativo di garantire che i diversi gruppi all’interno dell’organizzazione partecipino agli eventi programmati. Questa strategia è stata discussa dal gruppo di pianificazione, è stata presentata al comitato direzionale lo scorso mese e verrà prospettata questo mese al Consiglio di Amministrazione. È un tentativo di conseguire qualcosa di complicato per un’istituzione come questa, un’integrazione tra gestione superiore e Consiglio di Amministrazione: se si avvertisse la sensazione che tutto ciò che è interessante viene deciso a livello di Consiglio di Amministrazione, i dirigenti superiori verrebbero privati del diritto di voto; ma se tutto venisse deciso dalla gestione superiore e presentato come fatto compiuto al Consiglio di Amministrazione, allora gli amministratori avrebbero la sensazione che la loro esperienza non venisse sfruttata a vantaggio dell’istituzione.
Può fare degli esempi di che cosa viene deciso in via definitiva dal Consiglio di Amministrazione e che cosa invece dal comitato direzionale?
Macauslan. Se il problema riguarda le collezioni (un prestito, un’acquisizione, questioni relative alla conservazione) verrà approvato dal Consiglio di Amministrazione, per quanto sembri di scarsa portata. Invece se il problema concerne la gestione, è probabile che il Consiglio non venga chiamato ad approvarlo prima che si verifichi perché si tratta di una decisione che devono prendere i dirigenti. Il Consiglio di Amministrazione, logicamente, avrà approvato la strategia che lo comprende ma non le singole risoluzioni. Ciò significa che la collezione viene considerata come un bene di importanza somma, perciò dobbiamo essere particolarmente cauti quando prendiamo decisioni a riguardo.
Saumarez Smith. Il Consiglio di Amministrazione vede ed esamina ogni quadro conservato, ogni prestito e ogni singola acquisizione. È piuttosto normale che ci siano discussioni sulla natura e l’ubicazione di un prestito e sull’impatto che l’assenza di un’opera per un certo periodo avrà sulle esposizioni.
Macauslan. Dal momento che siamo un’istituzione responsabile di una collezione e della soddisfazione che il pubblico trae da essa, non sorprende che la costituzione dataci dai governi si sia concentrata notevolmente su questo aspetto, che incide anche sul modo in cui il personale dirigente lavora e sul ruolo principale del direttore. Sarebbe strano invertire questo ordine ed eleggere un uomo di affari alla direzione della National Gallery, è come se si nominasse il capo del settore della responsabilità sociale della BP (British Petrol) direttore generale dell’intera società. Il capo deve essere la persona responsabile della missione principale.
È ovvio che voi due andiate molto d’accordo, tuttavia su che cosa avete avuto delle divergenze, ammesso che ce ne siano state?
Saumarez Smith. Ho avuto modo di apprezzare l’ammirevole capacità di MacAuslan nel comunicare quello che succede nel suo settore. La relazione dipende, per esempio, dalle decisioni finanziarie che mi vengono comunicate: non voglio essere coinvolto eccessivamente ma devo esserne informato. Si tratta di un rapporto paragonabile a quello che c’è tra un funzionario dirigenziale e un funzionario amministrativo nelle aziende, o un ministro e il direttore generale nel Servizio Civile.
In questo modo la National Gallery riesce a evitare il rischio delle turbolenze vissute dal Victoria and Albert Museum e dal British Museum nel periodo delle riforme amministrative?
Saumarez Smith. Negli anni Settanta la National Gallery era guidata internamente dagli esperti delle collezioni e l’amministrazione era essenzialmente gestita esternamente dal Ministero. A metà degli anni Settanta altri incarichi al di fuori delle collezioni vennero affidati ai curatori, incarichi che, a metà degli anni Ottanta, erano diventati troppo gravosi per i curatori. Allora la galleria iniziò a rivolgersi a esperti per la gestione della biblioteca, del settore didattico ecc. A questo punto l’istituzione, come altre altrove, iniziò a vivere tensioni perché i curatori, che fino ad allora erano abituati a gestire tutto, si trovarono improvvisamente a dover condividere le responsabilità con altri professionisti ma di ambiti e preparazioni diversi, e non sempre la soluzione è stata semplice. È per questo che sostengo la necessità di una struttura che rappresenti la competenza professionale di entrambe le posizioni e le integri nel processo decisionale.
Macauslan. Non è che vi siano tensioni tra le persone, tuttavia il processo della professionalizzazione dell’istituzione, che va avanti dagli ultimi quindici anni (marketing, finanza, edilizia ecc.) ha cambiato i rapporti tra i vari gruppi all’interno, riguardo alla retribuzione, ma ha anche sollevato alcuni problemi più delicati relativi a influenza-potere, posizione e missione di ciò che viene realizzato effettivamente dal museo.
Autore: Anna Somers Cocks
Fonte:Il Giornale dell’Arte on line
