Museomania

Sia chiaro, il museo non è un’azienda. Ma come “misurare” la sua efficienza?Le nuove autonomie locali e la necessità di far quadrare il bilancio, coperto solo al 25% dai visitatori, rendono indispensabile un corretto controllo di gestione.Che ci piaccia o no, i musei italiani si stanno avviando sulla strada già intrapresa dai musei del resto d’Europa dell’essere una istituzione al servizio dei bisogni educativi e culturali della società nella quale si trova a vivere e operare; e quindi soggetta anche alle regole economiche e funzionali espresse dai diversi attori della società con i quali entra in contatto. Ciò non vuol dire che un museo, accettando di funzionare con le regole del mercato accetti anche, o peggio legittimi, una società del mercato. Anzi il museo non deve mai dimenticare di essere un luogo di pensiero, di memoria, di riflessione; il che può voler dire anche di contraddizione e di contestazione nei riguardi di tutto quanto lo circonda. Si dunque alle regole del mercato civile; no a una società di mercato; no a una società che faccia del mercato il proprio idolo. Ma come giustificare, e comprovare, la richiesta che il direttore di un museo fa all’ente proprietario (sia esso una pubblica amministrazione o un Consiglio di amministrazione di una fondazione) di coprire un bilancio medio annuo di un museo medio che in Europa è di circa 3 miliardi, dei quali solo il 25%, se va bene, si ricava dai visitatori? Solo con un corretto e intelligente controllo di gestione.Parola che evoca oscuri incubi da globalizzazione. Dei danni culturali (e anche economici) causati da controlli di gestione incontrollati e incontrollabili (leggasi anche non condivisi) sono pieni i quotidiani europei. Tutti però sappiamo che uno strumento non è di per sé un prodotto del demonio; dipende da come lo si usa.Come valutare dunque la gestione di un museo? Sono necessari parametri e “indicatori di gestione” molto particolari. Per i musei gli indicatori di efficienza e di efficacia sono molto più complessi e difficili da precisare che per ogni altra entità soggetta alle leggi dell’economia di mercato.Mai però bisogna dimenticare, come mi ha detto più volte Neil MacGregor, direttore della National Gallery di Londra, uno dei musei di maggior successo in Europa, che “il successo di un museo non è quantificabile. Le parti misurabili dell’attività di un museo sono quelle marginali: quanti visitatori, quanti incassi, quanti comprano un catalogo, quanti si fermano al bar… Ma il momento centrale della visita a un museo, il dialogo tra il visitatore e l’opera d’arte, non è misurabile. Il museo esiste per rendere questo dialogo possibile, ricco e profondo. Questa è la vera missione del museo. Come si può misurare la trasformazione, l’arricchimento che le opere provocano nel visitatore?”. La National Gallery chiarisce comunque nel proprio report annuale che risponde a “indicatori di performance” del tipo:numero di visitatori, media contributi-visitatori, numero di mostre organizzate o ospitate, metri quadrati di gallerie riallestite.Pur tuttavia vorrei tentare di segnalare a chi si dibatte di questi (empi con le conseguenze delle leggi sulle autonomie locali e la relativa gestione che alcuni indicatori potrebbero rendere misurabili almeno i servizi di un museo. Indicatori “operativi”, cioè quelli che possono monitorare l’attività corrente; per segnalare se è stata svolta regolarmente e nei tempi previsti. Misurare una attività culturale può risultare impossibile; vanno comunque calcolati tempi e costi per la realizzazione di obiettivi che andranno sempre più chiariti a se stessi e agli altri (amministratori ai quali il museo risponde).1. Indicatore descrittivo: descrizione (dati grezzi) sulle risorse (quantità-consistenza delle collezioni, attività, mq spazi gestiti o disponibili, personale-dotazione organica, pubblicazioni, risorse finanziarie); serve per la leggibilità del servizio.2. Indicatore di risultato: quantificazione degli obiettivi da raggiungere nella gestione: dati numerici controllabili, relativi a numero di utenti (n. di biglietti venduti), tipo di utenti che si vogliono ottenere (giovani, anziani, italiani, residenti, turisti, ecc.), numero di incrementi, numero di mostre, numero di pubblicazioni, numero di restauri, numero di schede di catalogo redatte, numero di convegni, elenco progetti in essere, con scadenze e obiettivi per progetto; ma anche semplificazione delle procedure burocratiche. 3. Indicatori di efficienza e di efficacia: sono gli indicatori veri e propri per i quali bisognerà dare parametri di riferimento (per esempio agli standard Icom internazionali e nazionali; dedotti per esempio dal Codice deontologico del l’Icom) in base ai quali si dà il giudizio sugli obiettivi specifici più o meno raggiunti nel rapporto risorse-risultati. Questi obiettivi sono quelli che danno conto dell’andamento del servizio nei confronti dell’utenza, della qualità ed economicità del processo produttivo e della relativa erogazione:a) afflusso di pubblico. Certo si possono coniare i visitatori; ma questo può non essere in alcun modo indicativo (forse sarebbe meglio «pesare» i visitatori);ma anche:b) numero visite guidate, numero incontri e conferenze forniti dai curatori e direttori, presenze del pubblico che si vuole raggiungere (precisare quali strumenti di misurazione si usano);e poi indicatori più sofisticati come:e) novità e importanza delle segnalazioni sulla stampa: ma anche incontri, contatti (lettere, telefonate, e-mail) con studiosi;d) gradimento e soddisfazione degli utenti-visitatori (risposte a questionari); ma anche di altre categorie di fruitori (altri musei, amici del museo, studiosi, editori);e) capacità editoriale (produzione sussidi didattici, cataloghi scientifici, ecc.);f) costo unitario in rapporto al numero di utenti. Si può inserire tra gli obiettivi di gestione di un museo quello di corrispondere a una certificazione di qualità dei propri servizi? Non possiamo negare che spesso il rapporto tra i costi di un museo e il grado di soddisfazione dei visitatori (ma anche degli utenti specialistici) è squilibrato.Al Comune di Milano si comincia a elaborare una “carta dei servizi” dei musei che corrisponde a una sorta di patto da stabilire, con opportuni regolamenti. tra gli utenti e i gestori dei musei circa l’offerta di servizi propri di una istituzione culturale museale. Per esempio: orari di apertura; offerta di occasioni educative e di svago per tutti i tipi di pubblico; spiegazioni divulgative in due lingue e per tutti i tipi di utenti (dai cartellini, agli opuscoli didattici, alle visite guidate); disponibilità alla visita (su richiesta) dei depositi; rapidità di risposta alle richieste di informazioni e di fotografie da parte di studiosi e editori; coinvolgimento e sostegno della comunità alle proprie iniziative; gestione responsabile (per quanto riguarda la buona conservazione) di depositi ed esposizioni. Ma anche aggiornamento delle esposizioni permanenti (anche con l’uso di nuove tecnologie didattiche), livelli di pulizia dei luoghi e di gradevolezza del servizio di custodia. È’ certo comunque che senza autonomia e responsabilità dei direttori nella gestione del museo nessun controllo di gestione potrà essere utile: troppe essendo le condizioni dipendenti da altre volontà e capacità che possono impedire il raggiungimento degli obiettivi. Uno dei pochissimi libri pubblicati sul problema del controllo di gestione nei musei (Stéphanie Chatelain, Le control de gestion dans les musées, nella collana “Recherche et Gestion”, ed. Economica. Parigi. 1998) conclude dicendo che la migliore garanzia per un museo è nei propri dirigenti, la felice combinazione di conservazione specialistica e managerialità.Detto tutto questo, resta almeno una certezza economico-gestionale: un museo non è, nè mai potrà essere, una azienda. Per due semplici fatti: che i suoi beni, le collezioni, sono inalienabili e insostituibili (altrimenti il museo stesso non esisterebbe più o sarebbe un altro) e che i suoi clienti sono soprattutto le generazioni a venire. * Direttore centrale per la Cultura, Musei. Sport e Tempo libero del Comune di Milano

Autore: Alessandra Mottola Molfino*