Il profitto dei Musei? l’educazione

Le nuove soprintendenze speciali ai poli museali di recente istituzione (a Firenze, a Napoli, a Venezia e a Roma, dove ce n’è una per l’Arte Medievale e Moderna e un’altra per l’Archeologia) sono ormai prossime a entrare a regime. Le competenze tutelari sul territorio passano alle ex soprintendenze ai Beni ambientali e architettonici che diventano così “Miste”. Cambiano referente amministrativo il Catalogo e la Notifica dei beni mobili, settori fino a ieri affidati ai soprintendenti storico artistici. Funzionari e tecnici migrano da un ufficio all’altro. Mutano di epigrafe e di gestione interi capitoli di bilancio. Tutto questo è già avvenuto e sta avvenendo, da Firenze a Napoli, da Roma a Venezia. Si tratta di strappi senza dubbio dolorosi, di amputazioni che è difficile, anzi impossibile, spiegare sul piano del metodo e della scienza. Fino a ieri i Masaccio che stanno agli Uffizi e l’altro che si trova in Santa Maria Novella, i Caravaggio del Popolo e quelli della Borghese erano tutelati e amministrati dallo stesso ufficio. Ora non è più così e non sarà facile abituarsi alla nuova realtà; una realtà che contraddice l’idea dell’indivisa e indivisibile unità del “Museo Italia” alla quale ci hanno abituato i nostri maestri.

Ma i tempi cambiano. Bisogna capire le ragioni che giustificano la creazione delle soprintendenze speciali. Era ed è reale e urgente la necessità di modernizzare la gestione dei grandi plessi mussali italiani. Per venire incontro alle attese e alle pressioni del turismo di massa e per migliorare l’offerta culturale e didattica, in primo luogo. E poi per sfruttare al meglio le risorse esistenti e fare emergere quelle potenziali secondo logiche di flessibilità, di tempestività, di economicità, di efficienza e di efficacia.

Per ottenere ciò si è scelta la strada delle soprintendenze speciali, attivando alcuni anni or sono quella di Pompei che ha fatto da apripista in una situazione ambientale oggettivamente difficile. E’ sperabile che altrove il modello funzioni meglio, magari con alcuni aggiustamenti al regolamento applicativo che infatti è in fase di revisione e non è stato ancora pubblicato.

La filosofia che governa le soprintendenze speciali è semplice. Potremmo definirla (e mi scuso per i neologismi orrendi) “aziendalizzazione” dell’ufficio e “managerializzazione” del dirigente. Il soprintendente ha a disposizione delle risorse (biglietterie, concessioni d’uso provenienti ex legge Ronchey, eventuali sponsorizzazioni, eccetera). Su quelle, coadiuvato da suo consiglio di amministrazione, deve modulare il bilancio vigilando affinché, alla fine dell’anno, tutti i soldi disponibili siano stati spesi, tutti gli obbiettivi preventivati raggiunti. Sarà bravo se alla fine dell’anno avrà chiuso il bilancio in pareggio, sarà bravissimo se avrà anche raggiunto quella che i manuali di scienze aziendali chiamano “customer’s satisfaction”. Ma cosa vuol dire “accontentare il cliente” di un museo? E chi sono i clienti? I turisti giapponesi? Gli studiosi? I ragazzi delle scuole? O forse sono gli uomini e le donne che devono ancora nascere e vorranno trovare, fra cento anni, musei ancora degli di questo nome? Ma questo è un discorso difficile che ci porterebbe lontano. Conviene quindi chiuderlo subito. Torniamo alle soprintendenze speciali e alla sfida, per certi aspetti affascinante, che ci sta di fronte.Ma vediamo, a titolo esemplificativo, la situazione della soprintendenza speciale fiorentina che ha già costruito il suo bilancio di previsione. Il polo mussale fiorentino vuol dire una ventina di realtà diverse (dagli Uffizi alla Villa Medicea di Poggio a Caiano, dal Giardino di Boboli al Cenacolo di San Salvi, dal Bargello alla Galleria Palatina) visitate, ogni anno, da cinque milioni di persone. Tutto questo significa, in biglietterie, concessioni d’uso percentuali dovute sul fatturato delle librerie e dei punti vendita, diritti fotografici, canoni e quant’altro, un’entrata annuale valutabile in circa 17 milioni di euro.

Il personale in servizio (873 unità al giugno di quest0anno) costa 37 milioni ed è – lo abbiamo detto – a carico dello Stato. Se così non fosse l’ “Azienda mussale Firenze” fallirebbe prima ancora di cominciare. A meno di non intervenire con criteri – questi sì – brutalmente “aziendale” e, quindi, con tagli al personale di custodia, aumento del costo dei biglietti, abolizione delle gratuità e delle riduzioni all’accesso, eccetera. Ma il museo è un servizio pubblico, il suo “profitto” è l’educazione della gente: un valore così grande da non poter essere misurato. Infatti lo diciamo “incommensurabile”. Questo fa la differenza fra noi e l’azienda. Spero che nessuno vorrà mai dimenticarlo.

Autore: Antonio Paolucci

Fonte:Il Sole-24 Ore